کیفیت و دکتر دمینگ
با عنایت به رهنمودهای مقام معظم رهبری در طلیعه سال ۱۳۸۹ که مزین به نام همت مضاعف و کار مضاعف گردید و تأکیدات معظم له در خصوص ارتقاء کیفیت خدمات و کالاها ، مناسبت دیدم تا با اندیشه های یکی از بزرگترین نظریه پرداز قرن حاضر در خصوص کیفیت بیشتر آشنا شویم.
ادواز دمینگ از مدیران برجسته و شناخته شده دنیای کیفیت است که به پاس راهنمایی ها و آموزش های اودر ژاپن جایزه ای در نظر گرفته شده و همه ساله به شرکت های برترکیفیت ژاپن داده می شود . قبل از آشنایی با متدها و آموزه های آقای دمینگ لازم است با زندگینامه او بیشتر آشنا شویم.
ویلیام ادواردز دمینگ در ۱۴ اکتبر ۱۹۰۰ در سیوکس سیتی ایوا به دنیا آمد. اندکی پس از آن زمان وقتی زمین آزاد در وایومینگ در دسترس قرار گرفت، پدر او، ویلیام، موفق به ابتیاع قطعه ای زمین شد و با خانواده خود نخست به شهر کودی و سپس به شهر پاول کوچ کرد، جایی که نخستین خانه انان کلبه‌ای از کاغذ قیراندود به اندازه یک خودرو بارکشی بود. دمینگ به یاد می‌آورد که مادرش دست او و برادرش را می‌گرفت و برای به دست اوردن لقمه نانی آنها را از خانه بیرون می‌برد. مادر او در سان فرانسیسکو در رشته موسیقی تحصیل کرده بود، و در پاول پیانو و آواز تدریس می‌کرد. بعضی از هنر آموزان او که قادر به پرداخت شهریه نبودند، غذا یا کالاهایی دیگر می‌آوردند که خانواده می‌توانست از انها استفاده کند.
نخستین مدرسه دمینگ در پاول شاگردانی از کلاس اول تا ششم داشت. همه شاگردان در یک کلاس به سر می‌بردند و یک معلم داشتند. وقتی دوازده ساله بود،به نخستین شغل خود با دستمزد هفته ای ۲۵/۱ دلار مشغول شد. وقتی در سال ۱۹۱۷ در کلاسی با یازده شاگرد دوران دبیرستان را به پایان برد وارد دانشگاه وایومینگ در لارامی شد. این دانشگاه شهریه نداشت و دمینگ با ۵۰ دلاری که پس‌انداز کرده بود و کمک گاه به گاه خانواده اش گذران می‌کرد
در سال ۱۹۲۱ با دریافت دانشنامه فیزیک از دانشگاه وایومینگ فارغ التحصیل شد. برای تحصیلات ریاضیات و کمک در تدریس مهندسی یک سال دیگر را هم در آن دانشگاه ماند . سپس برای تدریس فیزیک به مدرسه ماینز کلرادو در بولدر ثبت نام کرد و در سال ۱۹۲۴ با دریافت کارشناسی ارشد در رشته های ریاضیات و فیزیک فارغ التحصیل شد.
از آنجا که دمینگ در دروس خود بسیار برجسته ظاهر شده بود، یکی از استادان او پیشنهاد کرد که به دانشگاه ییل برود او بعدها گفت: فکر کردم پرفسور لستر عقل خود را از دست داده است. با این حال، پرفسور لستر که خود در دانشگاه ییل تحصیل کرده بود، از طرف دیگر دمینگ حسب نامه ای که به آن دانشگاه نوشت به او یک بورس تحصیلی و یک کار آموزشی پاره‌وقت با حقوق سالانه هزار دلار اعطا شد. در سال ۱۹۲۸ او با درجه دکترای فیزیک- ریاضی فارغ التحصیل شد. تز پایانی او در مورد دسته‌بندی هسته ها در اتم هلیم بود.
وقتی مشغول تحصیل در مقطع دکترا بود، تابستان ها در کارخانه وسترن الکتریک هاوتورن در شیکاگو در مورد فرستنده‌های رادیویی تحقیق می کرد. او با تعداد زیادی دانشمند، ریاضیدان، و امارگر در تماس بود که شدیداً بر او تأثیر گذاشتند، از جمله والتر ا. شوهارت، که بعدها به نام پدر کنترل اماری کیفیت شناخته شد.
نخستین شغل تمام وقت دمینگ در فیکسد نیتروژن ریسرچ لابراتوری وابسته به وزارت کشاورزی ایالات متحده (USDA) بود. او همچنین از سال ۱۹۳۰ تا ۱۹۴۶ دانشیار ویژه ریاضیات و امار در دانشکده تحصیلات تکمیلی نشنال بورو آو استانداردز بود. از سال ۱۹۳۳ تا ۱۹۴۳ دمینگ رئیس بخش ریاضیات و آمار دانشکده تحصیلات تکمیلی USDA بود. در این دوران دمینگ و دیگران بخش اعظم تحقیق اصلی در مورد نمونه برداری و سایر جنبه‌های آمار نوین را انجام می‌دادند. او بسیاری افراد صاحب نام را برای سخنرانی در دانشکده تحصیلات تکمیلی USDA دعوت کرد. هر سی و هشت مقاله علمی که در سال ۱۹۳۸ نوشت در مورد فیزیک و خواص فیزیکی ماده بود. ولی طیف سخنرانی‌های او و استفاده از روشهای آماری به سایر زمینه‌ها هم کشیده می‌شد.
در مارس ۱۹۳۸ دوست قدیمی دمینگ، یعنی شوهارت، چهار سخنرانی در USDA برگزار کرد؛ شوهارت درباره موضوعات این سخنرانی‌ها کتابی منتشر کرد به نام روش آماری از منظر کنترل کیفیت که دمینگ آن را ویرایش کرد.
پیش گفتار این کتاب را دمینگ نوشت. در سال ۱۹۸۰ او اثر پیشروانه شوهارت به نام کنترل اقتصادی کیفیت محصول ساخته شده بعنوان بزرگداشت پنجاهمین سال انتشار آن تجدید چاپ شد، دمینگ پیشگفتار جدیدی برای آن نوشت.
در اواخر ۱۹۳۰، اداره سرشماری ایالات متحده به جای اتکا به سرشماری کامل تصمیم به نمونه‌برداری گرفت. این اداره به بهترین متخصصان موجود نیاز داشت، پس آنها از دمینگ دعوت به همکاری کردند و او در سال ۱۹۳۹ بعنوان ریاضیدان ارشد و مشاور نمونه برداری به انان پیوست.
مزیت های نمونه برداری از حد انتظار فراتر رفت. این کار نه تنها قابل اطمینان و کم هزینه‌تر بود، بلکه دستیابی سریع به نتایج ارقام سرشماری را بعنوان وسیله خط‌مشی و کسب و کار بسیار مؤثرتر کرد. امروزه ما نمونه‌برداری را در بخشهای خصوصی و عمومی امر عادی می‌دانیم ولی این کار در آن زمان یک انقلاب بود.
دمینگ در اداره سرشماری استفاده از روشهای کنترل کیفیت در محیطی غیر ساختاری را آغاز کرد. او بر مبنای کار شوهارت روشهای آماری کنترل کیفیت و قابلیت اطمینان به کار برد. اداره سرشماری یکی از موفقترین دستگاههای دولتی است. این اداره در طیف گسترده ای از بخشها با هزینه‌ای که هیچ سازمان دیگری اعم از عمومی یا خصوصی توان رقابت با آن را ندارد، اطلاعات دقیقی فراهم می‌کند،. دمینگ همچنین سلسله سخنرانی‌هایی را در ایالات متحده مورد کنترل کیفیت را آغاز کرد.
در سال ۱۹۴۶، اداره سرشماری را ترک کرد و یک دفتر خصوصی مشاوره در تحقیقات آماری تأسیس کرد. او همچنین به دانشکده تحصیلات تکمیلی مدیریت اقتصادی بازرگانی دانشگاه نیویورک پیوست. او بعنوان مشاور وزارت جنگ برای نخستین بار در سال ۱۹۴۷ از ژاپن بازدید کرد و در سالهای ۱۹۵۰، ۱۹۵۱، ۱۹۵۲، ۱۹۵۵، ۱۹۵۶ باز هم به آن کشور سفر کرد. در دسامبر ۱۹۵۰ در ژاپن بنیاد جایزه دمینگ گذاشته شد.
در سال ۱۹۵۵ دبلیو ادواردز دمینگ مدال شوهارت را دریافت کرد که هر ساله توسط انجمن آمریکائی کنترل کیفیت اهدا می‌شود. مقاله های ویژه او امروزه بیش از ۱۷۰ مورد رسیده است. او هفت کتاب درسی و مقالات بیشماری به رشته تحریر درآورده است.
در سال ۱۹۸۰، یک مقاله سفید NBC به نام «اگر ژاپن می‌تواند، چرا ما نتوانیم؟» دمینگ را شخصیتی برجسته معرفی کرده و نقش او را در تغییر ساختار اقتصادی ژاپن شرح داد. این مقاله نام او را به گوش رؤسای هیئت‌های مدیره مختلفی در ایالات متحده رساند که قبلاً به نقش و سهم دمینگ در مدیریت و کیفیت آگاه نبودند. مشغله کاری او چند برابر شد او هر ساله در ایالات متحده بیش از بیست سمینار چهار روزه برای مدیران برگزار می کرد، و هر تابستان به ژاپن سفر می‌کند تا مراسم اهدای جوایز دمینگ شرکت کند . برای آمارگران و دیگران افراد متخصص کلینکهای راه می کرد و مشاور شرکتهای پیشرو در سراسر دنیا بود.
نظریه پردازان علم مدیریت بدلیل پیشرفت های صنعتی امریکا معمولا به مدیریتهای مختلف و دلایل رشد یا عدم ترقی در بعضی از صنایع بعنوان مصادیقی از پذیرش نوعی از مدیریت می پردازند . اکنون در ایالات متحده دو مکتب مدیریت متمایز وجود دارد یکی از آنها را که می‌توان مکتب کیفیت نامید ریشه در تحقیقاتی دارد که والترشوهارت در دهه ۱۹۲۰ در بل لابر راتوریز انجام داد افراد متعددی که برجسته ترین آنها دبلیوادواردز دمینگ بود، این مکتب را بطور گسترده مورد استفاده قرار دارند و آن را غنا بخشیدند. مکتب مهم دیگر که می‌توانیم آن را مکتب نتایج مالی بنامیم، توسط مدارس علوم تجاری و اقتصادی و مدیرانی پدید آمده است که دارای نگرگاهی مالی نسبت به کسب و کار هستند در مکتب کنترل کیفیت هدف از کسب و کار بهبود سطح زندگی جامعه از طریق عرضه محصولات و خدمات پیوسته در حال بهبود است . هر شرکت از طریق بهبود مدام کیفیت، بهبود فرآیند، طراحی، هزینه، مشخصه ها و افراد شاغل در شرکت، بازارهای خود را گسترش خواهد داد، منافع خود را بهبود خواهد بخشید و مشاغل بیشتری ایجاد خواهد کرد..
برای کیفیت تعاریف مختلفی کرده اند لکن روانترین تعریف از دیدگاه مدیران کیفیت از دیدگاه مصرف کننده است. بنا به یک تعریف، کیفیت یعنی هر چیزی که ارزش محصول را در نظر مشتری بالا ببرد. اینکه بیشتر مردم دنیا صندلی‌های چرمی را به صندلی های پارچه‌ای ترجیح می‌دهند بدان معنا نیست که صندلی‌های پارچه‌ای بهترند. این فقط یک سلیقه است. آمریکائی‌ها احتمالاً پرتقال شیرین را به پرتقال ترش ترجیح می‌دهند، ولی باز این ترجیح هیچ ربطی به کیفیت ندارد. البته تولیدکنندگان باید در جریان سلیقه های مشتریان خود باشند و بر مبنای آن سلیقه‌ها کالای خود را تولید کنند. ولی بهتر است در هر بخش از بازار که خدمت می‌کنند کیفیت برتر را ارائه دهند.
در مبحث کیفیت خدمات و البته بیشتر تولید کالاها روش تآمین موارد اولیه و شیوه های تهیه آن نیز مطرح است. همانطور که دو شیوه مدیریت در بالا طرح شد این دو شیوه که به اصطلاح یادگار دو نفرند نیز در میزان ارتقاء کیفیت کاربرد دارند. روش پورترکه یک روش آمریکائی است. خرید مواد از تأمین‌کنندگان و فروشندگان مختلف را به منظور حداقل رساندن قیمت ترجیح می‌دهد ولی روش ژاپنی که برگرفته از دمینگ و تعالیم اوست می گوید این باعث کاهش کیفیت جنس است باید فروشنده و تأمین‌کننده مناسب را انتخاب کرد و به او اعتماد کرد تا کیفیت جنس بدلیل تضمین خرید شما بیشتر و بیشتر شود.
اما سئوال جدی اینکه کیفیت از کجا آغاز می شود دمینگ معتقد است کیفیت محصولات و خدمات در جلسات هیئت مدیره شکل می‌گیرد و در ارتباط با کیفیت بیشترین مرجعیت هیئت مدیره است اگر هیئت مدیره اصرار به آموزش و کیفیت نداشته باشند فرستادن مدیران به آموزش و حفظ کیفیت به تأثیر است. و در جایی دیگر بدلیل انتخاب روش آماری و مالی مدیران نسبت به روش ارتقا کیفیت می گوید: هر چیزی را صادر کنید مگر مدیریت آمریکائی دست کم در مورد کشورهای دوست .
شیوه آموزش دمینگ در ژاپن و باور اعتقاد مدیران و کارگران صنایع و عملی کردن آموزه های دمینگ، ژاپن را دگر گون کرد و بهره وری را بشکل باور نکردنی افزایش داد.جنرال موتور که مشتاق بود سر از راز ژاپنی‌ها در آورد. از تویوتا دعوت کرد تا به صورت مشارکتی در یکی از پر دردسرترین کارخانه های جنرال موتور در کالیفرنیا خودرو تولید کنند. جی‌ام تصور کرده بود که خودکاریازی و تکنولوژی پیشرفته از ژاپنی‌ها بود که می‌توانست جی‌ام رت به بهره‌وری بیشتر و کیفیت بالاتر برساند انها برای معرفی مجتمع ساتورن بعنوان یکی از زیرمجموعه‌های کاملاً خودرو و بسیار پیشرفته‌ی جی‌ام پول هنگفتی صرف کرده‌اند. جی‌ام از کار مشترک با تویوتا ناخشنود نبود وقتی کارخانه‌ای تویوتا شروع بکار کرد دارای بهترین کیفیت در کل سیستم جنرال موتورز بود. وقتی با تمام ظرفیت به تولید پرداخت، بهره‌وری آن ۵۰% بیشتر از بهره‌وری کارخانه‌ای مشابه بود که همان خودرو را تولید می‌کرد ولی وقتی هیئت رئیسه‌ی جنرال موتورز از کارخانه بازدید کرده‌اند شگفت‌زده شدند هیچ تجهیزات تازه‌ای در کار نبود. در واقع بعضی از وسایل جدید خودکار که جنرال موتورز در کارخاانه نصب کرده بود با وسایل قدیمی‌تر تعویض شده بود همان کارخانه با همان کارگران و همان تجهیزات ۵۰% بیشتر تولد می کرد و کیفیتی بالاتر از همیشه داشت. کل تفاوت در ۵ مدیر تویوتا و دانشی که بود آنان با خود به همراه آورده بودند عضو ارشد کارکنان تویوتا از شاگردان دمینگ بود. دانش عنصر کلیدی کیفیتی است طبق نظریه‌ی اقتصادی دو عنصر اصلی تولید، سرمایه و نیروی کار است.
طبق آموزه های دمینگ بازگو کردن پیشرفت ها وارائه روش های موفقیت به رقبا بلامانع است مشروط به اینکه مدیران بهبود مستمر را پیشه خود کرده باشند. یک بار ، یک گروه مدیران ارشد آمریکائی از کارخانه‌هایُ خودروسازی ژاپن بازدید کردند هرچه در کارخانه بود به انان نشان داده شد و به تمامی سؤالات آنها پاسخ گفته شد. در پایان بازدید یکی از آمریکائی‌ها پرسید که چرا میزبانان این چنین آزادانه تمامی روشهای مورد استفاده خود را برای آنان بازگو کردند. مدیر ژاپنی چنین پاسخ داد« ما می‌دانیم شما آنچه را امروز در اینجا دیدید، اقتباس نمی‌کنید و اگر هم بکنید و به آنچه که ما امروز رسیده‌ایم، ، ما امسال از این روز جلوتر خواهیم بود.
یک شرکت با سرمایه‌ی و نیروی کار مشابه دیگران اما با دانش فنی برتر می‌توانند بیشتر و بهتر در بهره‌وری دست یابد. ولی طبق نظریه ی دمینیگ عنصر دیگری نیز وجود دارد که آن را آگاهی عمیق می‌نامد شرکتی با سرمایه، نیروی کار، و دانش فنی مشابه دیگران ولی با آگاهی عمیق می‌تواند با کیفیت بهتر و بهره‌وری بالاتری که پیوسته در حال بهبود است به تولید بپردازد.. درک فلسفه مدیریت دمینگ نیازمند درک چهار قاعده کلی است :
- کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد. برعکس، دائماً هر دو را می‌توان بهبود بخشید.
- واقعی کیفیت متفاوت از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرحهای مصون از خرابی را به اشتباه کیفیت می دانند. از دیدگاه دمینگ کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می‌توان درک کرد، ولی عضو مهم کیفیت همسانی بهبود یافته است.
- نوسان پدیده ای است که بطور طبیعی ایجاد می‌شود ولی یک استثناء یا اشتباه نیست بسته به اینکه ما با یک سیستم با ثبات یا بی‌ثبات مواجه هستیم باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم سیستمم با ثبات هم موفقیت و هم شکست تولید می‌کنند کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم با ثبات فقط با کار کردن روی سیستم قابل دستیابی است.
- همیاری جزئی اساسی است که به بهبود می‌انجامد رقابت معمولاً وجود دارد و در تعیین اینکه کدام یک از محصولات و کدام یک از شرکتها باقی می ماند موثر است ولی مواقعی است که رقابت نابجا یا نامربوط است در طرز تفکر مرسوم، رقابت همیشه بر همیاری ارجحیت دارد.
اما عصاره آموزه های دمینگ که باعث دگرگونی در صنعت ژاپن شد و دمینگ را مقوله مدیریت بالاخص در کیفیت جاودانه کرد چهارده آموزه است که باور عمیق به این آموزه ها برای ایجاد و راه اندازی ا نقلاب در هر صنعتی کافی است.
آموزه ۱- اگر غایت شما رقابتی شدن و ماندن در کسب و کار و کارآفرینی است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهید.
آموزه ۲- فلسفه جدید را اقتباس کنید ما در دوران اقتصادی جدیدی هستیم مدیران غربی باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیت های خود را بشناسند و برای تغییر، رهبری را به دست گیرند.
آموزه ۳- برای دستیابی به کیفیت، از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید با ایجاد کیفیت در محصول، از همان آغاز کار نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.
آموزه ۴- به کسب و کار مبتنی بر پاداش بر اساس قیمت کالا پایان دهید در عوض هزینه کلی را به حداقل برسانید هر نوع کالا را از یک تأمین‌کننده بخواهید و بر اساس یک رابطه دراز مدت مبتنی بر وفاداری و اعتماد با او رفتار کنید.
آموزه ۵- سیستم تولید و ارائه خدمات را پیوسته و همیشه بهبود بخشید تا کیفیت و بهره‌وری بهبود یابد و در نتیجه هزینه‌ها بطور روز‌افزون کاهش پذیرد.
آموزه ۶- آموزش در خصوص شغل را برقرار دارید.
آموزه ۷- رهبری را اعمال کنید. هدف از نظارت باید آن باشد که به افراد، ابزارها و دستگاهها برای ارائه کار بهتر کمک برساند. نظارت بر مدیریت و همچنین نظارت بر کارگران خط تولید، نیازمند تغییر کلی است.
آموزه ۸- ترس را نابود کنید تا هر کس بتواند برای شرکت به طور مؤثر کار کند.
آموزه ۹- موانع موجود میان بخش های شرکت را در هم بشکنید. افراد در بخشهای تحقیق، طراحی، فروش و تولید باید گروهی کار کنند تا مشکلاتی را پیش بینی کنند ممکن است در تولید ایجاد شوند یا مشتری هنگام استفاده از محصول یا خدمات با آنها مواجه گردد.
آموزه ۱۰- شعارها، اصرارها و هدف‌هائی را کنار بگذارید که برای نیروی کار تعیین می کنید و از طریق انها می‌خواهید که کارگران هیچ محصول معیوبی نداشته باشند و به سطوح جدیدی از بهره‌وری برسند. چنین تأکیدها و شعارهل=ایی تنها روابطی کینه توزانه ایجاد می‌کنند. چرا که عمده علل کیفیت پایین و بهره‌وری کم ناشی از سیستم است و بنابراین، خارج از حیطه قدرت نیروی کار قرار دارد.
آموزه ۱۱- الف- استانداردهای کاری (سهمیه ها) را در کارخانه حذف کنید. رهبری را جایگزین نمایید.
آموزه ۱۱- ب- مدیریت بر پایه اهداف را رها کنید. مدیریت بر پایه ارقام و اهداف رقمی را کنار بگذارید و رهبری را جایگزین نمایید.
آموزه ۱۲- الف- موانعی را از میان بردارید که کارگران ساعتی را از حق خود در مورد غرور استاد کاری محروم می‌کند. سرپرست‌ها باید به جای ارقام محض، مسئولیت کیفیت را بپذیرند.
آموزه ۱۲- ب- موانعی را از بین ببرید که افراد بخش های مدیریت و مهندسی را از حق خود در مورد غرور استادکاری محروم می‌کند. این امور بطور ضمنی به معنای براندازی ارزشیابی سالانه یا درجه‌بندی استحقاقی و مدیریت بر پایه اهداف است.
آموزه ۱۳- برای آموزش و خود اصلاحی (self-improvement) برنامه‌ای جدی تنظیم کنید.
آموزه ۱۴- برای دگرگونی، تمام افراد شرکت را بکار گیرید. دگرگونی یک وظیفه همگانی است.
اما همانطور که پیشتر گفته شد کیفیت در جلسات هیئت مدیره تعیین می شود و باید پذیرفت که تغییری که دمینگ در ژاپن ایجاد کرد با پذیرش کارکنان نبود بلکه از مدیریت ارشد کشورشروع و به تحت الامر ابلاغ شد آنهم نه به یک مدیر ارشد، بلکه ابتداً به ۴۵ نفر از آنان امر شد. ژاپنی‌ها هیچ گرایش طبیعی به این فلسفه نوین نداشتند .آنها هم به این فلسفه بسیار مشکوک بودند. ولی دستور از بالا، از سوی رؤسای شرکتهای بزرگ صادر شده بود که این فلسفه باید مورد آزمون قرار گیرد و البته مورد آزمون قرار گرفت و نتیجه‌بخش هم از آب درآمد.
یک وظیفه تنها بعهده رهبر است و آن حصول اطمینان از همکاری تمام بخشها و تمام افراد با یکدیگر. ممکن است بتوان بهترین قطعات خودرو موجود در دنیا را تهیه کرد، یعنی بهترین سیستم تزریق سوخت، بهترین تایر، بهترین شمع، بهترین موتور و غیره، ولی با این حال خودروئی که از این قطعات ساخته می‌شود احتمالاً یا خوب کار نخواهد کرد یا اصلاً کار نخواهد کرد می‌توان بهترین و باهوشترین مدیران دنیا را استخدام کرد، ولی النهایه عملیاتی ضعیف یا متوسط داشت در یک سیستم همه چیز باید با هم و بطور هماهنگ کار کند بخشها و افراد باید بهینه شوند تا با هم به سوی هدفی مشترک پیش روند و این هماهنگی و حرکت به سوی هدف مشترک وظیف رهبران صنایع است.