درس هایی از پدرم ۱۱

زمان مطالعه: < 1 دقیقه

سبدکالا

علی رغم همه ملاحظات مدیریتی، عرضه کالا و یا خدمات و رساندن آن به مشتریان نهایی توسط بنک داران، دلیل بقا و دوام یک صنعت تولیدی و یا خدماتی است . گاهی مصرف کننده نهایی یک محصول و یا خدمات، مجموعه ای خاص است که متقاضی کامل تولید ، خدمت و یا محصول به حساب می آید لکن در اینگونه موارد موفقیت بهیج وجه با شاخص های سنجش معمولی برای آن مجموعه قابل اندازه گیری نیست بلکه زمانی قابل سنجه است که ارتباط عرضه با متقاصی انحصاری بهر دلیلی قطع شود، حال باید دید آیا آن مجموعه قدرت ادامه بقارا دارد یا خیر؟ بنابر این اصولا شرکت های موفق به هیچ وجه خود را تک مشتری نکرده و روش های تجاریشان را با مشتریان مدیریت می کنند . در حقیقت همه شرکتهای موفق با یک روش مشابه عمل می کنند .روشی که آنها را مجاب می کند تمام تخم مرغ هایشان را در یک سبد قرار ندهند تا در لحظات بحرانی، لطمه اقتصادی وارده ویران کننده نباشد . برای مثال در صنعت حمل و نقل هوایی مشتریان را به سه دسته کلی فروش برنامه ای، چارتری و بازرگانی تقسیم می کنند و ترکیب این سه روش فروش عامل دوام بازار این مجموعه های خدماتی به حساب می آید. در برهه ای از زمان گرایش به یک روش از سه روش نامبرده ممکن است مفید باشد اما نگرش های بلند مدت، مدیران موفق را اقناع می کند که به یک روش روی نیآورند و ترکیب سه روش فروش را بهترین گزینه توزیع خدمات خود بدانند . یادمان باشد برای بقای صنعت و یا خدمات، توزیع محصول از درجه بالایی بر خوردار است و در توزیع باید سبدهای مختلف را حفظ کرد تا بحرانها و انصراف ها تهدیدی برای شرکتها محسوب نشود.

عبدالکریم نعناکار

درس هایی از پدرم ۱۰

زمان مطالعه: < 1 دقیقه

مدیریت

به منظور ایجاد انگیزه در بین پرسنل و کارکنان سازمانها، اعمال پاداش می تواند امری بسیار مؤثر واقع شود همانطوری که تنبیه نیز می تواند از اشاعه فرهنگ های غلط کاری و کم کاری های سازمانی بکاهد. در بسیاری از مواقع اجرای تنبیه و تشویق جز خلق بی انگیزه گی نتیجه ­ی دیگری در بر ندارد. گذشت و کوتاه آمدن از خطاى افراد خاطی, پرداختهای بی جا و یا قدردانی نکردن از پرسنل فداکار و خلاق، به یک اندازه در کاهش انگیزه ها مثمرثمر است.

در بسیاری از سازمانها و کارخانجات و… مدیران و کارکنانی وجود دارد که برای خلق ثروت از وقت و جان خود مایه گذاشته و با تمام توان ایثارگرانه می کوشند و یا اینکه با انگیزه­ای وصف ناشدنی از هدر رفت سرمایه ها و حیف و میل اموال جلوگیری می کنند اما در پایان پروژه و یا انتهای سال با بی توجهی کامل از ناحیه مدیران ارشد انگیزه هایشان لگد مال می شود آنچنانکه در پروژه بعدی سازمان و یا درسال دیگر از نعمت وجود این انگیزه ها محروم می شوند.
یادمان باشد برای توسعه و پویا بودن سازمان، داشتن دپارتمانی که دقیقا” پیشرفتها و کاهلی ها را رصد کند و میزان حصول به اهداف را حسب برنامه اندازه گیری کند تا در فصل هایی از کار و یا پایان سال پاداش ها و تنبیه ها به عدالت و با کفایت اعمال شود در هر سازمانی لازم است.

عبدالکریم نعناکار

درس هایی از پدرم ۹

زمان مطالعه: < 1 دقیقه

مسئولیت پذیرری

یکی از نکات مدیریتی که باید مورد دقت مدیران کلان قرار گیرد موضوع “عنوان و مسئولیت پذیری” است. آنچه به “عنوان” ارزش می‌دهد “مسئولیت پذیری” و پاسخگو بودن آن است در حقیقت بخش دوم یعنی” مسئولیت پذیری” است که باعث توانمند کردن مجموعه ها می‌شود. در بسیاری از سازمانها این موضوع مورد مداقه قرار نمی‌گیرد. مدیرانی هستند که طالب عنوان هستند لکن مسئولیت پذیر نیستند و همین شیوه ضمن به تحلیل بردن سازمان، انگیزه‌های کاری مدیران پاسخگو را نیز کاهش می‌دهد. پاسخگو بودن در هر زمان و به همه مخاطبان، سایه‌ای از مسئولیت پذیری است. اینکه ایده ای ارائه شود و تا زمانی که منافع ظاهری و یا حقیقی آن به سازمان بر می‌گردد صاحبان ” عنوان ” مدعی باشند و به محض شروع عملیات و وجود موانع از مسئولیت آن فراری بوده و موانع را به منظور مرتفع کردن آنها به دیگر مدیران مسئولیت پذیر محول نمایند، نباید مورد پذیرش مدیران ارشد قرار گیرد. از جمله وظایف مدیران ارشد است که مصلحت‌ها ، دوستی‌ها و وابستگی‌ها را کنار گذاشته و از صاحبان عناوین، مسئولیت پذیری را بخواهند و یا مدیران مسئولیت پذیر را به کار بگمارند
یادمان باشد ارتقاء سازمانها از وجود مدیرانی استحصال می‌شود که بین عنوان سازمانی شان و پاسخگو بودنشان بعنوان مسئولیت پذیری تناسب وجود داشته باشد.

عبدالکریم نعناکار