ارزیابی کارکنان و مدیران، یکی از روش های معمول در سازمانها و صنایع برای شناخت توانایی های مدیران و کارکنان به حساب می آید. گر چه مدیریت اصولا از توانایی کارکنان خود مطلع است و بر همین اساس آنها را به مسئولیتهای مختلف بکار میگمارد، لکن جهت تسهیل در کار و مرتفع نمودن معضلات شغلی ،لازم است ارزیابی های کلان وهمه جانبه ای از متصدیان صورت پذیرد. در مبحث ارزیابی کارکنان روش های علمی و متداولی وجود دارد که هر کدام نتایج خود را در بر داشته و فواید خود را جستجوی میکند.
یکی از روش های ارزیابی غیر معمول و غیر مرسوم در سازمانها و البته ساده وبسیار مفید ارزیابی کلان است.
این روش که در شرکتهای دره سیلیکون رواج دارد بسیار مشابه انتخابات است و با نمره دهی به مدیران و یاکارکنان ارزیابی صورت میگرد. در این روش لیست افراد که همان مدیران و یا کارکنان یک واحد بوده مشخص است وبا عنایت به تمام توانایی های افراد شامل سابقه، تعامل، دانش، تسلط بر امور، آشنا به وظایف، اخلاق، مهارت و آشنایی و تسلط به فنآوری های جدید و … به ترتیب الویت برتری از یک تا آخرین ردیف نمره داده می شود و بدینسان بعد از جمع کردن نمرات و متوسط گیری ، مدیر ارشد و میانی جایگاه خود و دیگر همکاران را ملاحظه کرده و نسبت به اصلاح سازمان و یاخود اقدام میکند. این روش در عین سادگی بسیار راهگشاست . دراین روش که بصورت ارائه لیست و بدون درج ارزیابی کنده انجام گرفته، مدیران از منظر مدیران و کارکنان هر قسمت از نگاه کارکنان همان قسمت مورد ارزیابی قرار گرفته و در واقع توانایی ومحبوبیتشان از منظر همکاران به ترتیب مشخص میشود .
یادمان باشد برای رشد شخصی و سازمانی، ارزیابی امری تکلیفی است که برای ارتقاء شخص و کارکنان سازمان بشدت توصیه شده است.
عبدالکریم نعناکار

خرد جمعی از موثرترین روش ها در انتخاب بهترین گزینه های کاری است. از سال ۱۹۰۶ که فرانسیس گالتون کار آماری خود را برای پیدا کردن وزن یک گاو در بازار مکاره توسط ۸۰۰ نفر بررسی کرد و متوجه صحت وزن واقعی گاو با معدل نظرات مردم کوچه و بازار شد خرد جمعی و نگاه دمکراتیک به موضوعات مختلف، بعنوان روشی مناسب جهت انتخاب بهترین گزینه از میان دیگر گزینه های موجود گردید. البته روش خرد جمعی در همه امور کاربرد فراوان دارد لکن در صنایع بدلیل هزینه های بالا، که پدید آمده از تصمیمات درست یا نادرست مدیران است، جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص داده است . اصولا نتایج بررسی توسط کارگروه ها که منجر به اتخاذ تصمیمی شده است جهت اجرایی سازی به مدیر ارشد ارائه می گردد و مدیران ارشد با در نظر گزفتن مصلحت های سازمانی نسبت به اقدام یا مرعی نگاه داشتن تصمیم خروجی کارگروه ، بصورت مستقل ، با اقتدار و شخصاً اقدام می نمایند.

یادمان باشد این کارگروه ها بازوهای فکری مدیران ارشد هستند و تصمیم نهایی را مدیران میگیرند و به هیچ وجه نیازی به تایید اعضای گروه در ذیل دستورات اجرایی مدیران ارشد نیست .

عبدالکریم نعناکار

مدیران توصیه ای یکی دیگر از معضلات سازمانها و صنایع ایران است . مدیرانی که عمدتا بدلیل شایسته بودن بکار گمارده نمیشوند بلکه صرفا بدلیل پشتوانه های سیاسی ویا توصیه ای پستی را اشغال کرده اند . این مدیران اگر وقتشان را کاملا برای سازمان تازه ورود کرده  هزینه کنند شاید کمی تا قسمتی از عهده وظایفشان برآیند لکن چون این افراد منفعت طلبند در شرکت های متعدد و تحت عناوین مختلف وقتشان هزینه می شود. در یکجا مدیر عامل است و جانشین دارد در جایی دگر عضو هیئت مدیره است و جایی دیگر مشاور و … نهایتا برای داشتن جاپایی محکم ، در یک سازمان و یاشرکت جایگاهی را هم به اینها بر اساس توصیه اختصاص داده اند.  این تیپ افراد به همه موضوعات با نگاه منفعت طلبانه می نگرند و در سازمانها اگر توان تنظیم آیین نامه ای را داشته باشند باید در فحوی آیین نامه ها منافع اینها را جستجو کرد. صنایع و سازمانها باید از این افراد بشدت احتراز کنند و برای پیشرفت و موفقیت،باید شایسته سالاری به معنای واقعی را جایگزین آن کنند. یادمان باشد که مضار مدیران توصیه ای به تحقیق از منافعشان بیشتر است.
عبدالکریم نعناکار