سازمان های غیر رسمی

کمتر دیده شده است که مدیران در یک سازمان با سازمان های غیر رسمی مواجه نشوند . معمولاً در کنار ساختار تشکیلاتی و کاملاً استاندارد سازمانها و شرکتها با یک سری سازمانهای غیر رسمی مواجه می شویم که با انگیزه های کاملاً متفاوت بوجود می آیند. این سازمانهای غیر رسمی از پیش طراحی نمیشود و با توجه به ارتباطات خاصی که بین پرسنل و مدیران اتفاق می افتد و یا در قبل افتاده است، بوجود می آیند . ارتباطاتی که غالباً بیرون از سازمان شکل گرفته و یک سری اعتقادات و خواسته های مشترک، آنها را بهم نزدیک کرده است . این خواسته ها میتواند جنبه های قدرتی، مالی و یا پیشبرنده امور سازمانی باشند. در خصوص دو مورد اول و دوم سازمان البتّه با تهدید مواجه است ولی در خصوص نوع سوم انتظار سرعت و ایجاد تسهیلات برای سرعت در اقدام و عمل می رود . در هر صورت از وظایف مدیران ارشد، شناسایی این گروها و سازمانهای غیر رسمی است و دقت در اهداف این سازمانهاست. در هر سه نوع آنچه مسلم است کار بصورت غیر رسمی و یا حتی رسمی ولی با گذر از موانع اداری انجام می گیرد و بی تردید سرعت کار را بالا می برد . در بسیاری از این سازمانهای غیر رسمی، مشاهده ی سرعتِ انجام کار مشهود است بر خلاف سازمان رسمی که رتق و فتق امورمهّم، گاهی در پیچ و خم بورکراسی سازمانها و شرکتها می ماند. شناخت این گروها و سازمان های غیر رسمی به مدیران ارشاد کمک شایانی می کند تا این سازمانها مدیریت شوند، تضعیف و یا تقویت گردند و با اداره کردن آنها سازمان را از خطرات نجات و یا به سمت ارتقا پیش برد. چستر بارنارد،از نخستین اندیشمندانی بود که به اهمیت ساختار سازمانی پی برد و یادآور شد که روابط غیر رسمی،(نوع سوم) هم به انجام کارها کمک می کند و هم می‌تواند به کارکنان در تأمین نیازهای اجتماعی شان کمک کند

اضاعه الفرصه غصه
از دست دادن فرصت باعث غم و اندوه است: امام علی(ع)

بحران پیشامدی است که بصورت ناگهانی و گاهی فزاینده رخ می‌دهد و به وضعیتی خطرناک و ناپایدار برای فرد، گروه و یا جامعه منجر می شود.بحران را باید جزیی از زندگی بشری دانست که گاه بصورت طبیعی و خارج از اختیارات افراد به وقوع می پیوندد و گاه بر اثر کم کاری، بی مبالاتی و یا کم تجربگی اتفاق می افتد. پیشامدهایی از قبیل زلزله ها، اتش فشان ها، سیل ها و امثالهم را می توان از نوع اول و کم آبی،کاهش انرژی، تصادفات، ترافیک های سنگین و بسیاری از سوانح و معضلات اجتماعی را از نوع دوم دانست . در اینجا بدلیل موضوعات مدیریتی صرفاً به نوع دوم بسنده می کنیم. در اینگونه موارد، بحران بر اثر عدم فهم درست و درک صحیح و متقابل بین دو یا چند واحد مدیریتی و یا احیاناً بی مبالاتی و کم تجربگی کارشناس مربوطه و یا احدی از مدیران حادث می شود. نکته ای که در بحران های بشری باید مورد توجه مدیران ارشد قرار گیرد و حائز اهمییت است متمرکز شدن و بسیج کلیه قوا و توانمندیها برای رفع بحران است. ابتدا باید توان موجود را در رفع بحران متمرکز کرد و بدنبال مقصر و یا تقصیر نگشت. چنانچه جای این دو موضوع در فرآیند تغییر کند بی تردید لطمات غیر قابل جبرانی متوجه صنعت و یا بعضاً در بحران های کلان به کشور وارد خواهد شد. شاید این مثال ناخوشایند بتواند گویای این مطلب باشد . فرض کنید بر اثر اشتباه یک فرد، شخصی مورد اصابت گلوله قرار میگیرد . پیش از آنکه در فکر اصلاح فرد تیر انداز باشیم و موارد استاندارد تیراندازی و نحوه ی حمل اسلحه را به او گوشزد کنیم و یا با خشم و فریاد، خبط او را به رخش بکشیم و یا در فکر دستگیریش باشیم باید بدانیم فرد مضروب ممکن است بر اثر خون ریزی و شدت جراحت تلف شود و امکان باز گرداندن او به هیج وجه میسر نگردد . در اینجا فرصتی را از دست داده ایم که اندوه فراونی را در پی خواهد داشت. مدیران صنایع دقت کنند در این گونه بحران ها مبنای تفکری آنها باید بدون خرده گرفتن به مقصران، رفع بحران باشد و سپس تدبیر برای جلو گیری از بروز تکرار آن حادثه تلخ.
یادمان باشد پیگیری مقصر و عاملین کم کاری ها توسط مدیران ارشد در آن لحظات به هیج وجه کمکی به رفع بحران نخواهد کرد بلکه ممکن است آن را تشدید نماید . باید از لحظه لحظه ها به بهترین نحو ممکن جهت سامان دادن کارها بهره برداری کرده و سپس به علل ایجاد اشتباهات پیش آمده رسیدگی نمایند.

عبدالکریم نعناکار