مدیران رده دوم سازمان

مدیران عالی بعضی ازشرکتها بدلایل سیاسی و یا جایگاه اقتصادی بعضاْغیر متخصص ولی راهبردی انتخاب می شوند لکن انتصاب در لایه های زیرین با این روش خبطی نابخشودنی است .مدیران رده دوم که میتواند شامل معاونین یک وزیر ، یک سازمان و یا یک شرکت باشد باید از این قاعده مستثنی بمانند. معاونین اشاره شده باید درپست های انتصابی ، دارای تبحر، تخصص و تسلط کافی باشند تا سازمان و یا شرکت را به اهداف تعیین شده نزدیک نمایند. غیر متخصص بودن این افراد بعضا” بازیچه ای است در دست مدیران میانی که در شرایط مختلف بدلیل عدم تسلط این معاونین احتمال منحرف کردنشان دور از انتظار نخواهد بود. ناآشنایی آنها به تخصص سپرده شده قطعا” دستخوش یک سری ناکارآمدی های عملی است که قابل توجیه و دفاع نخواهد بود. روسای سازمانها و شرکتها باید از معاونین خود بخواهند تا در حوزه معاونتی خود گزارش کار و یا عملکرد ارائه نمایند و از تحلیل و ورود به حوزه وظایف دیگر معاونت ها خودداری کنند. باید این گزارش ها کاملا تخصصی و در حوزه تعریف شده کاری باشد و از دیگران هم خواسته شود عملکرد آنها را نقد کرده و ابراز نظر نمایند تا تسلط معاون و یا مدیر ارشد در حوزه واگذار شده معلوم گردد. این روش کمک می کند تا در صورت اجبار به حفظ این اشخاص ، آنها را مجاب به ارتقاء سطح دانش تخصصی کرده و دیگرآنکه حوزه تخصصی خود را بیشتر بشناسد.

عبدالکریم نعناکار

در سازمانهای غیر نرمال چگونه رفتار کنیم؟

شاید شما بدلیل سوابق کاریتان با مدیران مختلفی در دنیای تجارت آشنایی داشته باشید و این ح وزه شناخت ،شمارا شخصی قدرتمند در کسب و کارتان کرده باشد .اگر با این توانایی در یک سازمان  جدید  و غیر نرمال وارد شوید چگونه رفتار خواهید کرد؟ مدیران ارشد این سازمان آشنایی کامل با شما ندارند، توصیه می شود در ابتدای ورودتان از انرژی پتانسیل خود جهت پیشرفت سازمان استفاده نکنید. صرفا به ماموریت های واگذار شده بپردازید. متاسفانه در این گونه سازمان ها، بدلیل عدم شناخت کافی ، به شخصیت شما توجه نکرده و آسیب خواهند زد. با افزایش پیشنهاد هایتان  ،کم کم اولین تهمت ها را خواهید شنید. صبور باشید و مطمئن باشید با گذشت زمان توانایی شما آشکار خواهد شد. در مرحله اول منتظر بمانید تا سازمان از شما درخواست مساعدت کند. چنانچه بدون درخواست و فقط بدلیل حس مسئولیت وصرف انگیزه رشد و انتفاع سازمانی ، توانایی تان را هزینه کنید متضرر خواهید شد . در اینگونه سازمانها باید بدانید با طرح هر پروژه ای ممکن است یا نفع کسی بخطر افتد و یا افرادی که رانت خواری آنها بعدا برای شما ثابت خواهد شد علیه شما موضع بگیرند و اولین سوء ظن ها را نثارتان کنند . حتما این مصرع را شنیده اید: از کوزه برون تراود آنچه که در اوست . این افراد بدلیل سوابق عملکردی و سوء استفاده های مختلف در دوران مدیریت قبلی که معمولا برای خود حقوقی فراتر از عرف و قانون قائل بوده و استفاده ها کرده اند، برای فرار از تهمت دیگران ، براحتی به شما انگ خواهند زد . رعایت این شیوه در حقیقت پیروی از گفته امیرالمومنان است از مواضعی که ممکن است مورد تهمت قرار بگیرید پرهیز کنید. در ابتدا سازمان را باید شناخت البته روابط غیر سازمانی مهم تر است و مطابق درخواست سازمان از میزان دانش تان هزینه کنید. به خود فرصت دهید تا مدیران ارشد شناخت کافی از توانایی و سلامت و پاک دستی تان پیدا کنند آنگاه بعد از درخواستشان در مواردی که نیاز به مساعدت دارند از دانش، تکنیک و روابط تان هزینه کنید. این شیوه تنها برای ورود به سازمانهای جدیدو غیر نرمال تجویز می شود .لکن در سازمانی که شناخت و اعتماد کافی به شما دارند و توانایی شما را می دانند و برای همین توانایی شما را دعوت بکار کرده اند برای ارتقا آن سازمان از هیچ کوششی دریغ نکنید. چون که صد آید نود هم پیش ماست. نتیجه تلاش شما یعنی رشد سازمان ، ارتقاء تراز ملی، رفاه بیشتر خود و همکاران و اعتماد به توانایی ها

عبدالکریم نعناکار

برنامه و بودجه

داشتن برنامه و حرکت در جهت آن از اصلی ترین وظایف مدیران محسوب میشود . ارزیابی مدیران میانی نیز با همین سنجه قابل بررسی است . متاسفانه در بعضی از شرکتها علاوه بر اینکه مدیران میانی قادر به تهیه و تنظبم برنامه نیستند از هدف گذاری های اعلام شده نیز پیروی نمی کنند و آن را یک کار لوس و بی فایده می پندارند لکن برای خالی نبودن عریضه هرروز پیشنهاد جدیدی مطرح میکنند که اصولا” صاحبان اصلی آن پیشنهادات، هم نیستند و از سوی کارمندان و یا مشتریان دیکته میشوند .
بدلیل ابن الوقتی بودن بعضی از مدیران اولا” جایگاه توانمندی مدیران میانی معلوم نبوده و ثانیا” کمک میکند که مدیران ارشد با هر پیشنهاد جدید و یا وسوسه کننده ای تغییر رویه داده و مواضع جدیدی اتخاذ کنند.
بسیار اهمییت دارد که مدیریت ارشد از کلیه واحدهای تحت الامر خود برنامه ها و هدف گذاری های سال را درخواست و میزان رشد را در هر ماه و به اتفاق همه مدیران بررسی کند و با استفاده از کارت امتیازی متوازن وضعیت پیشرفت و یا درجا زدن برنامه را معلوم ساخته و با بررسی جوانب کار عوامل عدم رشد را یافته و نسبت به مرتفع کردن آنها به اتفاق دیگر مدیران راهکار ارائه کنند.
یادمان نرود، برنامه و بودجه بهترین شیوه هدفگذاری شرکتهاست که داشتن و صد البته پیروی از آن ، کنترل ماهیانه و جلوگیری از انحرافات ، شرکت را سریعتر به اهداف از پیش تعیین شده خود می رساند.

عبدالکریم نعناکار